如何进行团队建设是每个企业都会考虑的问题，每个企业给出的答案也各不相同，这取决于企业的特点，但一般来说，每个团队建设都会经历五个发展阶段：形成期、激荡期、标准化期、实施期和休息期。了解每个阶段的团队状态将对我们制定和实施团队建设有很大帮助。

1、 成立期

在一个组织中组建团队通常有两种可能性：一种是建立基于团队的组织，即以团队为整个组织的运作基础；第二种是在有限的组织范围内或在完成某些任务时采用团队的形式。其特点是团队的目标、结构和领导能力不确定。团队成员探索团队可接受的行为规范。当团队成员开始将自己视为团队的一部分时，此阶段结束。

在这一阶段，我们主要要完成以下两个方面：一是形成团队的内部结构框架，二是建立团队与外部世界的初步联系。

1.形成团队内部结构框架

团队的内部结构框架主要包括团队的任务、目标、角色、规模、领导力、规范等。在其形成过程中，我们必须了解以下问题。

（1） 应该成立这样一个团队吗

（2） 团队的任务是什么

（3） 团队中应该包括什么样的成员

（4） 程的角色分配如何

（5） 队伍有多大

（6） 团队生存需要什么样的行为准则

2.在团队和外部世界之间建立初步联系

主要包括：

（1） 建立团队与组织之间的关系；

（2） 建立团队的权威；

（3） 建立评估团队绩效、鼓励和约束团队行为的制度体系；

（4） 建立团队与组织外部的联系和协调关系，如与企业客户和企业合作者建立联系，努力与社会制度和文化相协调。在团队组建之初，团队成员更加关注要完成的工作的目标和程序。

在人际关系的发展方面，成员之间相互了解、相互理解、相互沟通，共同表现出一种兴趣和新鲜感。所有团队成员都需要了解人们对我的期望、我如何融入团队、我们应该做什么以及什么规则

就行为而言，可能表现为：在未充分了解情况之前，他们不会轻易投资；个人期望可能存在模糊性和不确定性；要有礼貌、保守，至少一开始不要怀有敌意，等等。

2、 激动期

在团队形成阶段之后，隐藏的问题逐渐暴露出来，团队内部冲突加剧。尽管团队成员接受团队的存在，但团队施加给他们的约束仍然受到巴勒斯坦和以色列的抵制。此外，近年来，关于该团队认为自己可以做到这一点仍存在争议。在这个阶段，热情往往会让位于沮丧和愤怒。抵抗、竞争和嫉妒是常见的现象。团队组建之初确立的基本原则可能会像风中的大树一样被推翻。这个阶段很重要，因为如果团队成员能够安全通过，他们面前出现的不再是支离破碎的部分，而是团队本身。

煽动包括成员之间、成员与环境之间、新旧观念和行为之间的煽动。

1.成员之间的骚动

团队进入骚动期后，由于成员之间的立场、观念、方法和行为的差异，不可避免地会发生各种冲突，工作行为、任务目标和工作指导都会被遗忘。此时，人际关系陷入紧张，甚至敌意，强烈的情绪和对领导者的挑战。因此，有些人可能会回顾过去，暂时回避，有些人则准备退出。

2.成员与环境之间的矛盾

首先，这种激荡反映在成员与组织技术系统之间的激荡中。例如，团队成员可能不熟悉团队在新环境中采用的信息技术系统或新生产技术，并且经常犯错误。此时，最紧迫的事情是进行技能培训，以便成员能够快速掌握团队采用的技术。

第二，成员与组织体系之间的矛盾。在团队建设中，组织将建立一个尽可能与团队运作相适应的内部制度，如人事制度、考核制度、奖惩制度等。但是，由于这些制度是在组织内部制定和实施的，与小团队相比可能不有效，即针对性差。因此，接近于制定一套行为准则，以适应团队的发展。

第三，团队成员同时组织其他部门之间的关系磨合。在团队成长的过程中，与组织其他部门的各种关系也会产生各种矛盾和冲突，需要良好的协调。

最后，团队与社会制度和文化之间的关系也需要协调。

3.新旧观念和行为之间的激荡。在激动期，团队会在新旧观念和行为之间产生激动。表1-2显示了传统组织和团队之间的一些主要差异。

从上表可以看出，传统组织中的团队建设将不得不面对一系列行为上的激动和变化。在这个过程中，团队建设可能会遇到很多阻力。例如，成员可能会因为害怕责任、未知、改变等而拒绝新的团队行为；领导人也可能因为权力可能减少而拒绝承诺或放弃。此时，我们需要用一系列的手段来促进团队的成长。

3、 规范期

经过一段时间的鼓动，团队将逐步走向标准化。在这个阶段，团队成员之间开始形成密切的关系，团队表现出一定的凝聚力。此时，我们将拥有强烈的团队认同感和友谊，彼此保持积极的态度，表现出相互理解、关心和友谊，并再次将注意力转向工作任务和目标。大家关心的是相互合作和团队发展。团队成员也逐渐熟悉和适应新技术和系统，并在新旧系统之间寻求一定的平衡。团队与环境的关系也逐渐理顺。

在新旧观念的对抗中，新观念逐渐占上风，并逐渐被团队成员所接受。总之，团队将逐步克服团队建设中遇到的一系列障碍，新的行为准则将被制定并为大家所接受。

在这个阶段，团队面临的主要危险是，团队成员不愿意提出自己的好建议，以免遇到更多冲突。此时，工作重点是通过提高团队成员的责任感和权威感，帮助他们放弃沉默。给团队成员带来新的挑战，并相互信任。

当团队结构稳定下来，团队基本上就什么是正确的行为达成共识时，这个阶段就结束了。

4、 实施期

保持军队一千天，并使用它一段时间。在这个阶段，团队结构已经开始充分发挥作用，并已被团队成员完全接受。团队成员的注意力已经从试图相互了解和理解转移到自信地完成手头的任务。到目前为止，人们已经学会了如何建设性地不同意，承受一定程度的风险，并用所有精力面对各种挑战。我们有高度的相互信任和尊重，也表现出从团队外部接受新方法、新投入和自我创新的学习状态。整个团队掌握了处理内部冲突的技巧，学会了团队决策和团队会议的各种方法，能够通过团队追求团队的成功。在执行任务的过程中，团队成员加深理解，增进友谊。除了高度的相互信任，他们还可以退后一步，让团队展示他们的巨大能量。

5、 休养期

在休息期间，团队有几种可能的结果：

1.团队解散。为完成特定任务而组建的团队假装随着任务的完成，团队将因任务的完成而解散。在这个时候，高性能并不是压倒一切的优先事项，团队的完成工作也会受到关注。在这个阶段，团队成员的反应差异很大。有些人乐观，沉浸在团队的成就中，而另一些人则悲观。他们感到遗憾的是，在共同工作小组中建立的友谊不能再像以前那样继续下去了。

2.团队休息。对于其他团队，如大型公司的执行委员会，在完成阶段性工作任务（如一年周期）后，将开始休息，为下一个工作周期做准备。在此期间，可能会有团队成员的更换，即可能会有新成员或原有成员的流失。

3.团队整改。对于表现不佳的团队，他们可能会在进入休息期后被责令整改。整改的一项重要内容是优化团队规范。在这里，皮尔尼克提出的规范分析方法值得我们借鉴。

首先，澄清团队已经形成的规范，尤其是那些起到负面作用的规范，例如强有力的领导而非共同领导、个人责任而非共同责任、相互攻击而非相互支持等。其次，制定规范概要并获得规范差距曲线。

第三，听取各方对这些规范改革的意见，经过充分的民主讨论，制定系统的改革方案，包括责任、信息交流、反馈、奖励和招聘新员工。

最后，对改革措施进行跟踪和评估，并进行必要的调整。